Avec les évolutions récentes et rapides dans les organisations (digitalisation progressive, impacts de la crise sanitaire), le management est au centre de nombreuses réflexions.
A un modèle traditionnel axé sur le contrôle et la gestion, succèdent des approches qui valorisent l’expression des potentiels individuels et collectifs au sein des équipes et prennent de plus en plus en compte le bien-être et la santé mentale.
Ainsi, jadis centré sur le relevé de compteur et le contrôle, le rôle du manager s’oriente aujourd’hui vers celui d’un catalyseur de performance. Un rôle qui n’est pas inné pour les managers actuels, et peut remettre en question de leurs pratiques.
Un changement profond : de la Gestion au Leadership
Traditionnellement, le rôle du manager revenait à transmettre les directives du haut de la hiérarchie vers les collaborateurs, à surveiller et à contrôler leurs performances. Longtemps utilisés comme principaux outils de management, les tableaux de bord, ont valu à certains le sobriquet peu flatteur de « manager Excel ». Cette approche standardisée prenait très peu en compte le potentiel humain et créatif des membres de l’équipe.
Depuis quelques années, une posture différente, basée sur d’autres leviers et sur des valeurs nouvelles émerge. La possibilité d’automatiser certaines tâches répétitives et à faible valeur ajoutée, de travailler en mode collaboratif malgré la distance, la survenue d’une pandémie ont considérablement changé les organisations et les individus. Plus les relations entre individus passent par des plateformes digitales, plus il devient nécessaire de se regrouper autour de personnalités inspirantes, de valeurs communes et de sens.
En parallèle, les pénuries croissantes dans les recrutements ont profondément changé le rapport des forces en présence et posé très vite la question de la fidélisation et de l’engagement des collaborateurs, incontournables moteurs de la performance des équipes.
Pour le manager d’aujourd’hui, la posture de leader devient alors évidente.
La seule gestion quantitative de l’activité entre les hommes ne suffit plus !
Le leader c’est celui qui a aussi pour rôle d’inspirer, qui guide le parcours de ses collaborateurs, qui libère les potentiels et l’énergie (ou performance) de son équipe.
Où l’on parle de Confiance
La crise sanitaire a donc mis à mal une partie des fonctions « contrôlantes ». Durant le confinement, de nombreux salariés se sont retrouvés à la maison, hors du champ de vision de leurs collègues et de leurs managers pour qui la confiance devenait la seule option.
Ce faisant, elle s’inscrit comme l’un des piliers essentiels de la nouvelle approche du management.
Les managers qui accordent leur confiance à leur équipe créent un environnement où les employés se sentent valorisés et responsables.
- Cette confiance permet aux collaborateurs de prendre des initiatives, d’expérimenter de nouvelles idées et d’apprendre de leurs erreurs sans craindre des conséquences négatives.
- En favorisant un climat de confiance, le manager facilite la collaboration et la créativité au sein de l’équipe.
Mais cette confiance ne s’entend pas à sens unique : celle des employés envers leur manager est tout aussi essentielle. Gallup révèle dans un rapport récent que seules 21% des personnes interrogées affirment leur confiance envers le management de leur organisation : un score plus faible que durant la crise sanitaire.
Vous avez dit Collaboration ?
La confiance est essentielle entre les membres de l’équipe. Elle est indispensable à la collaboration. Et sur ce point, la biologie nous montre le chemin. « la compétition entre les plantes ou les animaux domestiqués peut avoir un impact négatif considérable sur le rendement d’un peuplement ou d’une exploitation agricole » nous dit le biologiste évolutionniste William Miur. A l’heure où l’engagement des salariés fait l’objet d’une véritable quête, le fonctionnement par l’intelligence collective s’impose.
Personne ne possède à lui seul toutes les connaissances nécessaires pour réussir. Les travailleurs sont des collaborateurs et non des concurrents et les compétences, au lieu de s’additionner, se décuplent lorsque la collaboration, mieux, la coopération fonctionne.
L’ Autonomisation des individus et des équipes
Aux côtés de la confiance, l’autonomisation est un autre levier puissant pour libérer les potentiels de l’équipe. Elle s’entend à deux niveaux : les collaborateurs individuellement, et l’équipe en tant que système. Une mission et des objectifs sont assignés, il revient à chacun de trouver le chemin et d’être responsable de sa réalisation.
Mais dans tous les cas, l’autonomisation ne se décrète pas, et il revient au manager de guider son équipe dans cette direction. Du dialogue constructif à la coopération, en passant par l’auto-évaluation, les équipes doivent y être emmenées progressivement.
Dans les entreprises où les collaborateurs se voient confier des responsabilités, à titre individuel ou au titre de l’équipe, le constat est très clair : ils se sentent plus investis dans leur travail. Le manager n’est plus l’unique décisionnaire, mais un mentor qui guide et qui soutient tout en laissant aux employés la liberté d’explorer et de prendre des initiatives. Il est aussi celui qui interroge parfois les pratiques de chacun et donne la méthode lorsqu’on le sollicite, célèbre les réussites.
Cette approche stimule l’innovation, accroît la motivation et crée un sentiment d’appartenance à une vision commune, celle d’une équipe libre et responsable.
La Communication Ouverte et le Feedback Constructif
Dans la conception d’aujourd’hui, le manager favorise également la communication ouverte et le feedback constructif. Plutôt que de simplement transmettre des directives descendantes, il encourage le dialogue, l’écoute active et le partage d’idées au sein de l’équipe. Les feedbacks réguliers et bienveillants permettent aux collaborateurs de s’améliorer continuellement, en identifiant leurs forces et en surmontant leurs faiblesses.
En conclusion
Dans de nombreuses organisations, le management est en cours de mutation. Aujourd’hui, elles sont nombreuses à reconnaitre l’importance de ces pratiques qui visent à libérer les potentiels et les énergies de leurs équipes pour rester compétitives dans un environnement en constante évolution.
En plaçant la confiance, l’autonomisation et la communication au cœur de leur approche, les managers d’aujourd’hui deviennent les architectes d’équipes dynamiques, innovantes et engagées, prêtes à relever les défis du monde d’aujourd’hui et de demain.
Mais cette nouvelle posture n’est pas spontanée. Elle résulte d’une réelle évolution qui nécessite de former et d’accompagner les managers, elle est l’objet d’un travail de professionnalisation. Le management n’est plus un statut social gagné par un salarié, mais une nouvelle étape dans sa carrière pour laquelle il doit être accompagné.
Elle implique aussi un changement fondamental de paradigme : ce ne sont plus les salariés qui travaillent pour leur manager… mais l’inverse. C’est peut-être bien là le grand bouleversement actuel.
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